سیستم تولید تویوتا، همه‌چیز از جنگ جهانی شروع شد
شاید بتوان مهم‌ترین پی‌آمد جنگ دوم جهانی را توسعه اقتصادی دانست. شاید عجیب به نظر برسد اما حقیقت دارد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ غربی و شرقی‌ای که امروز می‌شناسیم، توسعه خود را از سال‌های اولیه بعد از جنگ جهانی دوم آغاز کردند. یکی از معروف‌ترین‌هایشان، تویوتا است.
سیستم تولید تویوتا را باید نقطه اوجی در رقابت صنعتی آمریکا و ژاپن دانست. اگر آمریکا، به‌طور خاص هنری فورد و شرکت خودروسازی فورد، را رهبر تولید انبوه بدانیم، ژاپن، به‌طور خاص تایه‌چی اونو و شرکت تویوتا، را باید رهبر تولید ناب بنامیم. دو رقیب که از کنار این رقابت، جهان صنعتی و تولید را دگرگون کردند، البته در مسیر مثبت.
فهرست مطالب
از سال‌های ابتداییِ بعد از جنگ جهانی دوم (1946) تا اوایل ۱۹۷۳، صنایع غربی روی مکانیزه‌کردن خطوط تولید و بالابردن بهره‌وری از طریق تولید انبوه تمرکز داشتند. استفاده از ربات‌ها، ساخت یکپارچه، طراحی کامپیوتری و... اصلی‌ترین روش‌های آن‌ها بود. در سوی دیگر اقیانوس، در یکی از کارگا‌ه‌های تراشکاری تویوتا، مدیر این کارگاه، تایه‌چی اونو، به یک اصل ساده و اساسی رسید: نیازی به هزینه سنگین برای مکانیزه‌کردن ندارید، فقط اتلاف‌ها را بیابید و آن‌ها را حذف کنید. این روش بعدها در خطوط تولید تویوتا پیاده‌سازی شد و به نام تولید به‌هنگام و روش برنامه‌ریزی کانبان شناخته شد. اونو در ۱۹۶۴ مدیرعامل تویوتا شد و توانست دیدگاه خود را در سطح وسیع‌تری در شرکت توسعه دهد.
سیستم تولید تویوتا؛ وقتی بحران نفت، تبدیل به فرصتی برای موفقیت می‌شود
سال‌های ۱۹۷۳ تا اوایل دهه ۸۰ برای صنایع جهان و البته ژاپنی یادآور خاطرات خوبی نیست. بروز بحران شدید نفت در کشورها و رسیدن رشد اقتصادی به صفر و منفی شدن آن، تولیدکنندگان را نگران کرده بود. با بروز تغییرات اقتصادی، ناگهان ذائقه مردم هم تغییر کرد. پایین آمدن توان خرید و مشکلات دیگر باعث شد تویوتا به سمت بهینه‌کردن روش‌های تولیدش حرکت کند.
سیستم تولید تویوتا را از این سال‌ها به بعد باید نماد انعطاف‌پذیری و چابکی دانست. مدیران ژاپنی دریافتند که روش تولید انبوه، با این‌که کالاها را در حجم بالا و هزینه‌ای بسیار پایین به دست مصرف‌کننده می‌رساند، در برابر تغییرات ناگهانی بازار و سلیقه مشتری‌ها، بی‌دفاع است.
ژاپنی دریافتند برای تولید سودده، باید به‌جای تمرکز بر نیازهای سازمان، نیازهای مصرف‌کننده را در اولویت بگذارند، از این رو شاید بتوان سیستم تولید تویوتا را به‌جای یک روش صرفا تولیدی، یک روش مدیریتی هم دانست.
با «ثمر»، نرم افزار تخصصی تولید تیم‌یار آشنا شوید
متفاوت، منعطف، دقیق و کاربردی با انواع گزارش‌های تخصصی برنامه‌ریزی تولید.
سربلند در آزمون مجموعه‌‌های تولیدی و صنعتی کشور.
همین تغییر نگرش در تولید باعث شد تا بین سال‌های ۱۹۷۵ تا ۷۷، تویوتا برخلاف دیگر سازمان‌ها و رقبا درآمد بیش‌تری کسب کند. همین اتفاق تولید انبوه را تبدیل به روشی ناکارآمد کرد. اما چرا دیگر صنایع ژاپنی به فکر استفاده گسترده‌تر از سیستم تولید تویوتا افتادند؟ درکنار بحران نفت و رکود اقتصادی، این دلایل نقش اساسی در این تغییر نگرش بازی کردند:
- رقابت شدید با آمریکا؛ در این که آمریکایی‌ها مبدع بسیاری از روش‌های نوین کسب‌وکار و مهندسی صنایع مثل کنترل کیفیت و کنترل جامع کیفیت هستند شکی نیست. در سال‌های پایانی جنگ جهانی دوم، بهره‌وری یک کارگر ژاپنی برابر با یک نهم یک کارگر آمریکایی بود. در حالی که به‌نظر نمی‌رسید یک کارگر آمریکایی ۹برابر یک کارگر ژاپنی کار کند. در این سال‌ها بود که مدیرعامل تویوتا، تصمیم به افزایش بهره‌وری کارخانه گرفت، هدف افزایش ۱۰برابری در مدت سه سال.
- تولید به‌هنگام؛ این نام برای خیلی‌ها بیش‌تر شبیه یک تئوری دست‌نیافتنی بود. تولید به‌هنگام به زبان ساده یعنی موجودی مواد و قطعات در انبار همیشه برابر صفر باشد. خیلی از مدیران این روش را بسیار خطرناک ارزیابی می‌کردند و آن را متناسب با نیازهای بازار نمی‌دانستند. سیستم تولید تویوتا اما نشان داد این روش نه‌تنها خطری ندارد بلکه می‌تواند باعث بالا رفتن سود، بهره‌وری و سرعت تولید هم شود. در سیستم ابداعی تویوتا، مواد و قطعات فقط و فقط زمانی خریداری می‌شدند که سفارشی موجود باشد. حذف مطلق اتلاف، اساس کار سیستم ابداعی تویوتا است.
- کاهش هزینه‌ها؛ بازار جهانی پس از جنگ به سمت رقابتی شدن پیش رفت. در این بازار رقابتی دیگر استفاده از فرمول (قیمت= هزینه‌های واقعی+سود) پاسخ‌گوی نیاز صنایع نبود. چراکه مصرف‌کننده به سراغ تولیدکننده دیگری می‌رفت که محصولش را با قیمت پایین‌تری تولید می‌کرد. تویوتا برای حل این مشکل سه راهکار اصلی را پیاده‌سازی کرد: 1. آموزش و افزایش توانایی نیروهای کار 2. کاربرد بهینه ماشین‌آلات و تجهیزات و 3. جلوگیری از اتلاف.
- تغییر در باورها؛ به‌دلایل مختلف، پس از جنگ، نگرش ژاپنی‌ها این بود که برای پیشرفت باید از روی دست آمریکایی‌ها نگاه کنند. آن‌ها تولید انبوه را مرهم تمام مشکلات می‌دانستند. بروز بحران ۱۹۷۳ اما غلط بودن این تفکر را نشان داد. تغییر دیدگاه ژاپنی‌ها از تولید انبوه آمریکایی به روش بومی تولید تویوتا، باعث رشد اقتصادی آن‌ها در دوره‌ای شد که همه جهان در رکود بود.
«چرا»های سیستم تولید تویوتا
تویوتا برای حل مشکلات و چالش‌های موجود در مسیر تولید ۵ چرای معروف را ابداع کرد. در این سیستم، این پنج چرا مثلا زمانی‌که یک دستگاه متوقف می‌شود به این ترتیب پرسیده می‌شود:
- چرا دستگاه متوقف شد؟ چون به دستگاه فشار آمده است.
- چرا به دستگاه فشار آمده است؟ چون یاتاقان آن به خوبی روغن‌کاری نشده است.
- چرا یاتاقان به خوبی روغن‌کاری نشده است؟ چون دستگاه روغن‌کاری خوب کار نمی‌کرده است.
- چرا دستگاه روغن‌کاری خوب کار نمی‌کرده است؟ چون شفت آن ساییده شده است.
- چرا شفت آن ساییده شده است؟ چون صافی دستگاه درست نصب نشده و خرده آهن وارد مخزن آن شده است.
در این ۵ سوال می‌بینید که علت وقوع مسایل و مشکلات به ترتیب از خود حادثه تا یافتن ریشه‌های اصلی آن ادامه‌دار است. درست است که در خط تولید همه اطلاعات اهمیت دارند اما توجه به مهم‌ترین آن‌ها اصول بنیادین و علمی راهکار مدیریت تولید تویوتا است. این چراها بخشی از ابزارهای مدیریت و نظارت تولید سیستم تویوتا بود. در ادامه این ابزارها را بیش‌تر می‌شناسیم.
ابزارهای سیستم تولید تویوتا
سیستم تولید تویوتا از مجموعه‌ای از ابزارهای مدیریتی و نظارتی تشکیل شده است. اصلی‌ترین آن‌ها شامل موارد زیر است:
- ۳M و تولید ناب؛
- اصل تقدم کارخانه؛
- برگه کار استاندارد؛
- تولید به‌هنگام؛
- برنامه‌ریزی به روش کانبان.
برای بررسی بیش‌تر این ابزارها با همراه باشید.
۳M در سیستم تولید تویوتا
پس از مشخص شدن پاسخ چرایی‌ها، برای بررسی دقیق‌تر، ژاپنی ۳M را ابداع کردند. این مفهوم بر حذف کامل اتلاف‌ها تاکید دارد و شامل این موارد است:
- مودا (Muda)؛ بر ضایعات تولید تاکید دارد، این ضایعات هفت حوزه اصلی را شامل می‌شود: تولید بیش از نیاز، موجودی بیش از نیاز، حرکت‌های اضافی در خط تولید، محصولات معیوب، تاخیر و توقف، حمل‌ونقل غیرضروری و فرایندهای معیوب.
- مورا (Mura)؛ این مفهوم بر ناهماهنگی یا استفاده نادرست از منابع اشاره دارد. یعنی از منابع سازمان درست و دقیق استفاده نکنیم. این اتفاق وقتی می‌افتد که مثلا تویوتا از مهندس‌های مکانیک خود در بخش اداری و خدمات استفاده کند.
- موری (Muri)؛ کار بیش از حد. این مفهوم تکیه بر استفاده بیش از حد از منابع تولید دارد. نیروهای انسانی، دستگاه‌ها و سرمایه نقدی.
این ۳M در ادامه مسیر توسعه‌اش تبدیل شد به تولید ناب. در اصل پایه و اساس تولید ناب را همین سه مفهوم تشکیل می‌دهند. تولید ناب هم در کنار تولید به‌هنگام یکی از ستون‌های اصلی سیستم تولید تویوتا است.
اصل تقدم کارخانه در سیستم تولید تویوتا
در سیستم تولید تویوتا مهم‌ترین منبع دریافت اطلاعات، کارخانه و خط تولید است. براساس قوانین تویوتا، مدیران نباید از این منبع مهم دور بمانند. در تویوتا جایگاه مدیر ابتدا در کارخانه و خط تولید و بعد پشت میز تعریف می‌شود. از نگاه تویوتا، تدوین روش‌های کاری بهینه و استفاده از بالاترین توان منابع تولید فقط و فقط با نگاه کردن به فرایندهای جاری کارخانه ممکن است و مدیران باید همواره در معرض این منبع مهم اطلاعاتی باشند.
در راهکار مدیریت تولید ثمر می‌توانید:
- مرکزهای کاری و عملیات کاری نامحدود برای واحد صنعتی خود تعریف کنید،
- تعداد نامحدودی خط تولید و نمودار فرایند عملیات (OPC) تعریف کنید،
- برآورد تولید و سربرنامه تولید (MPS) واحد صنعتی خود را به‌شکلی مکانیزه انجام دهید،
- برنامه‌ریزی مواد مورد نیاز (MRP) فرایند تولید خود را به‌شکلی عاری از خطا انجام دهید،
- به‌شکلی دقیق و منعطف برای خطوط تولید واحد صنعتی خود برنامه‌ریزی تولید انجام دهید،
- با تجمیع خودکار اطلاعات OPCها، MPSها و MRPها در لحظه برای خطوط تولید دستور تولید صادر کنید،
- به‌شکلی دقیق و چابک ثبت عملکرد تولید (کنترل کیفیت، دوباره‌کاری‌ها و توقفات تولید) انجام دهید،
- تعداد نامحدودی بازه زمانی گزارش‌گیری برای فرایندهای مختلف تولید خود تعریف کنید.
برگه کار استاندارد
برگه‌های استاندارد کار نتیجه حضور دایمی مدیران در خط تولید است. آن‌ها با نگاه به فرایندهای جاری قادرند برگه‌های روند استاندارد کاری را تعریف کنند. براساس قوانین تویوتا این برگه‌ها روی هر ایستگاه کاری قرار می‌گیرند. محل قرارگیری این برگه‌ها نیز به گونه‌ای است که برای هرکسی قابل رویت باشد.
روی این برگه‌ها دلیل‌های توقف دستگاه با تاریخ و ریز جزئیات، تعداد قطعات تولید شده و فرایند حمل‌ونقل آن‌ها به ایستگاه‌های بعدی ذکر می‌شود. در بخش دیگری از این برگه‌ها ترکیب منابع مورد نیاز برای تولید بهینه درج می‌شود.
نقش سوپرمارکت‌های آمریکایی در سیستم تولید تویوتا
تبادل دانش و تجربه در سیستم‌های تولید بین آمریکا و ژاپن تقریبا در هر حوزه‌ای، از برنامه‌ریزی تولید گرفته تا تعریف سربرنامه و حتی روش‌های تولید، وجود داشته است. این تبادل‌ها بین هر صنعتی که فکرش را بکنید بوده است: از غول‌های صنعتی گرفته تا مدیریت کف فروشگاه. در سوپرمارکت‌های آمریکایی (زنجیره‌ای‌ها) یک قانون طلایی وجود دارد: هیچ قفسه‌ای هیچ‌وقت نباید نه خیلی پُر باشد و نه خالی. همیشه به اندازه خرید مشتری، باید قفسه‌ها شارژ شوند. این قانون طلایی روی سه ستون استوار است، در این فروشگاه‌ها مشتری می‌تواند:
- آن‌چه را می‌خواهد به‌راحتی پیدا کند؛
- در کم‌ترین زمان به آن برسد؛
- به میزانی که می‌خواهد خرید کند.
این سه اصل اساسی، پایه‌های این قانون طلایی در سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای آمریکایی هستند.
همین سیستم در کارخانه‌های تویوتا به این شکل پیاده‌سازی شد: در خط تولید، قطعه‌ها از یک ایستگاه به اندازه و حجم مشخص به ایستگاه بعدی می‌روند. به‌گونه‌ای که در هیچ زمانی هیچ ایستگاهی به دلیل نبود قطعه، بیکار نمی‌ماند. تولید به‌هنگام از کف سوپرمارکت‌های آمریکا به این شکل به کارخانه‌های تویوتا رسید.
سیستم تولید به‌هنگام و برنامه‌ریزی کانبان
کانبان روش‌های مختلفی دارد: کانبان کارتی، کانبان تخته‌ای و نرم‌افزاری. کارکرد همه این روش‌ها اما یکی است. همه آن‌ها چهار بخش اصلی دارند: سفارش‌های موجود، سفارش‌های درحال ساخت، سفارش‌های کامل شده و سفارش‌های تحویل شده.
در کانبان تخته‌ای این بخش‌ها روی ستون‌های مختلف، در کارتی روی کارت‌هایی با رنگ‌های مشخص و در نرم‌افزارها هم که با روش‌های مخصوص به هر نرم‌افزار انجام می‌شود. استفاده از روش کانبان در سیستم تولید تویوتا باعث سیستمی و یکپارچه‌شدن تمام عملیات تولید در سطح کارخانه شد.
این برنامه‌ریزی به بخش‌های مختلف کمک می‌کند برای برنامه‌ریزی‌های درون‌واحدی اقدامات بهتری انجام دهند و آن را شفاف‌تر و چابک‌تر پیش ببرند.
با «ثمر» چابک برنامه‌ریزی کنید، به‌هنگام تولید کنید
«ثمر» نرم‌افزار هوشمند تولید، یک نرم افزار جامع و کامل برنامه‌ریزی تولید و فرایندهای مربوط به آن است. این نرم‌افزار به مدیران تولید امکان می‌دهد با ایجاد نامحدود داشبورد مدیریتی برای هرتعداد محصول، سربرنامه تولید، برنامه تولید، مدیریت انبار و موجودی، مدیریت کنترل کیفیت و... را جداگانه تعریف کنند و برای آن دوره‌های تکرار تعریف کنند. بخشی از ابزارهایی که ثمر در اختیار مدیران تولید قرار می‌دهد از این قرار است:
- امکان تعریف BOM محصول؛
- امکان تعریف عملیات تولیدی و نمودار فرایند عملیات (OPC)؛
- امکان ایجاد نامحدود مرکزهای کاری؛
- امکان تعریف ماشین‌آلات؛
- امکان تعریف شیفت کاری؛
- امکان تعریف مرکز و حساب هزینه؛
- امکان تعریف سرپرست و مسئول عملیات تولید؛
- امکان تعریف تنظیمات تولید سفارشی و غیرسفارشی؛
- امکان ایجاد الگوی کنترل کیفیت در برنامه‌ریزی تولید؛
- امکان تعریف انواع روش‌های قیمت‌گذاری تولید؛
- امکان ایجاد و مشاهده گزارش ثبت عملکرد؛
- امکان قابلیت تعریف نامحدود عملیات و زمان استاندارد انجام هر عملیات؛
- امکان تعریف مراکز کاری به تفکیک ماشین و نفر؛
- امکان تخصیص مراکز هزینه به هر مرکز کاری؛
- امکان تعریف ظرفیت مراکز کاری؛
- امکان محاسبه ظرفیت مراکزی کاری؛
- امکان تعریف انواع سفارشات تولید (داخلی، پیمانکاری و...)؛
- امکان بررسی میزان موجودی در زمان بررسی سفارش‌های تولید؛
- مکان ثبت حواله مصرف حین تولید؛
- امکان ثبت رسید انتقال مواد به خط تولید بعد از تأیید دستور تولید؛
- امکان پیش‌بینی تقاضا بر اساس سوابق؛
- امکان تبدیل خروجی MRP به سفارش خرید یا سفارش تولید (داخلی، پیمانکاری، حق‌العملکاری)؛
- امکان بالانس سفارش تولید بر اساس ظرفیت مراکز کاری؛
- امکان نگهداری تغییرات BOM به همراه نسخه‌های هر دوره آن؛
- امکان بایگانی دلیل تغییرات در سیستم؛
- امکان فراخوانی کارمند از ماژول مدیر سیستم، ماژول پرنسلی و ماژول CRM؛
- امکان ثبت خودکار درخواست کنترل کیفیت مواد ورودی در زمان رسیدن کالا؛
- امکان تعریف اسناد فنی در سیستم و ضمیمه‌کردن فایل مربوطه؛
- و... .
ثمر ابزارهای بسیار کامل‌تر از موارد بالا را در اختیار مدیران می‌گذارد. برای آشنایی بیش‌تر با آن‌ها روی دکمه زیر کلیک کنید: