مطالب زیر خلاصه ای از کتاب “هولاکراسی، سیستم مدیریتی جدید برای دنیای در حال تغییر امروزی” به نوشته برایان جی.رابرتسون می باشد.
 

هولاکراسی سیستم جامعی برای خودسازماندهی می باشد که قدرت را از سلسله مراتب مدیران گرفته و بین نقش های سازمانی توزیع می نماید. در واقع هولاکراسی یک فناوری اجتماعی جدید برای راهبری[۱] و بکارگیری سازمان است که توسط مجموعه­ ای از قوانین کلیدی متفاوت و مجزا از قوانین رایج قراردادی و عمومی تعریف شده است و عوامل زیر را دربردارد:

  • قانون اساسی، که قوانین بازی را تعیین می­ کند و توزیع قدرت و اختیار را مجدداً انجام می­ دهد.
  • راه جدیدی برای ساختاردهی سازمان و تعریف نقش­ های افراد و حوزه­ ی اختیارات آنها
  • فرایند تصمیم­ گیری منحصر­به ­فرد برای به­ روزرسانی نقش­ ها و اختیارات
  • فرایند جلسات­ کاری برای همگام­ ساختن اعضای تیم و انجام بهتر کارهای تیمی

با هولاکراسی، توزیع اختیار تنها به­ معنی گرفتن قدرت از رهبر و اعطای آن به شخص یا گروه دیگر نیست. بلکه گرفتن کرسی قدرت از بالاترین فرد و تخصیص آن به فرایند است. درواقع همه ­ی افراد سازمان مسئولیت دارند که تجربیات کسب­ شده در کارشان را ارائه دهند تا شرکت به­ سمت جلو حرکت کند. پیاده­ سازی توزیع قدرت کار بسیار مشکلی است. زیرا باید مدیران خودشان را عقب بکشند و کارکنان در جلو قرارگیرند که حقیقتاً سخت و پیچیده است.

برای فرایندها واژه­ای تکنیکی وجود دارد که از طریق آن قدرت یا اختیار در سازمان تفویض می ­شود و آن کلمه “راهبری” است. در اکثر سازمان­هایی که بدون هولاکراسی کار می­ کنند، راهبری صریحاً در سطوح ارشد سازمان تعیین می­ شود یا در آئین ­نامه مجموعه نوشته شده است. از طریق هولاکراسی، راهبری به­ صورت هشیارانه و منظم انجام شده و در تمامی سازمان توزیع می­ شود. به این ترتیب دیگر عملکرد یک رهبر در تیم کاری ملاک نیست بلکه راهبری و هدایت به فرایندی دائمی در سطح تیم­ ها تبدیل می­ شود.

راهبری به سوالات زیر پاسخ می­دهد:

  • به چه فعالیت­ های درجریانی باید توجه شود و چه کسی مالک آن است؟
  • چه انتظارات معقولی می­توان از دیگران داشت و برعکس؟
  • چه تصمیماتی باید توسط کدام اشخاص گرفته شود و با چه محدودیت­ هایی؟
  • چه تصمیماتی می­ توان اتخاذ کرد و چه اقداماتی را می­ توان بدون نیاز به برقراری جلسات انجام داد؟
  • به چه سیاست­ ها یا محدودیت­­ هایی در کار تیمی باید توجه داشت؟

ساختار سازمانی استفاده شده در هولاکراسی سلسله­ مراتبی[۲] نیست بلکه به آن Holarchy گفته می­ شود. بدن انسان مثال خوبی از holarchy است. هر سلول بدن انسان یک holon است ـ که هم شامل کل موجودیت است و هم بخشی از کل بزرگتر به نام ارگان[۳] می­باشد. همین­طور هر ارگان نیز شامل کل موجودیتش است و هم جزیی از کل بزرگتری به­ نام بدن انسان می­ باشد. مجموعه­ ای از هولون­ های تودرتو مثالی از holarchy است. این نوع ساختار در اطراف ما بسیار به­ چشم می ­خورد زیرا روشی است که طبیعت از آن برای سازماندهی استفاده می­ کند و ساختاری است که در هولاکراسی وجود دارد. هولاکراسی به ­معنی governance – و organizational holarchy- می­ باشد.

وقتی به سازمان با این دید بنگریم، انسان­ها در سیستم­ سازمانی، هولون­ های کوچکی هستند که در هولون­ های بزرگتری مانند تیم، واحد و … قرارگرفته­ اند. اما انسان­ ها درست شبیه سلول­ها نیستند که بخشی از یک ارگان باشند. بلکه موجودیت­ های خودمختاری هستند که باعث تقویت فرایندهای سازمانی می­ شوند و در نقش­ های متفاوتی سازمان­دهی می­ گردند. آن نقش ­ها بخشی از شرکت هستند و با یه­ترین بلوک تشکیل­ دهنده ساختار هولاکراسی می­ باشند. درواقع وقتی صحبت از توزیع قدرت می­ شود، بدین معنی است که قدرت و اختیار بین نقش ­ها توزیع می­ گردد و نه بین افراد سازمان.

 

 

برای استفاده از هولاکراسی برای مدیریت سازمان باید تغییرات زیر به وجود آید:

۱. نقش های پویا به جای شرح شغل

نقش­ها در هولاکراسی داینامیک هستند و به صورت موجودات زنده­ای می ­باشند که در طول زمان تغییر می­ کنند. برخلاف روش ­های سنتی تعریف شغل که مبهم و غیرعملی بودند، تعریف نقش در هولاکراسی مبتنی بر این واقعیت است که چه فعالیت­ هایی در سازمان به ­صورت مفید تجربه شده­ اند. همیشه هنگام تعریف نقش ­ها و فرایندها در هولاکراسی، با این سوال مواجه هستید که آیا این کار از مسئولیت­های مشخص و واضحش است یا انتظار ضمنی شما از وی است؟ اگر انتظار شفاف و مشخصی نباشد شما حق ندارید که از او انتظار انجام آن کار را داشته باشید.

۲. توزیع قدرت و اختیار به جای تفویض اختیار

چابکی موجود در هولاکراسی ناشی از توزیع اختیارات است. در سازمان های سنتی تفویض اختیار صورت می گیرد اما نهایتاً تصمیمات همیشه توسط مدیریت اتخاذ می گردد. در هولاکراسی، اختیارات حقیقتاً بین تمامی افراد سازمان توزیع شده و تصمیمات به صورت محلی اتخاذ می شود. تیم ها خودسازمانده هستند، بدین ترتیب که پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می دهند و به صورت داخلی روی آن تصمیم گیری انجام می شود.

۳. تکرارهای سریع به جای ساختاردهی مجدد بزرگ

در شرکت های سنتی، چارت سازمانی هر چند سال یک بار از نو طراحی می شود که این موضوع برای پاسخگویی سازمان در مقابل تغییرات محیطی است. در هولاکراسی، ساختار سازمانی دوایر کاری هر ماه تغییر می کند. دقت کنید که این تغییرات به صورت تکراری و مداوم انجام می شود و شامل همه سطوح دوایر سازمان می گردد. این تغییرات برای حل مشکلات بحرانی یا بکارگیری فرصت ها در جلسات راهبری به وجود می آیند.

۴. جایگزینی قوانین شفاف به جای سیاست های اداری

در بسیاری از شرکت ها، کارها به طرق مشخصی انجام می شوند زیرا روش هایی بوده اند که همیشه بکار می رفتند و تغییر آنها کار بسیار دشواری است. بدون آنکه کسی بداند چرا این قوانین وجود دارند، یا چه کسی آنها را به وجود آورده، یا چه کسی تغییرشان داده است. اما در هولاکراسی تمامی قوانین در قانون اساسی هولاکراسی ذکر شده است و همه افراد سازمان حتی مدیرعامل از قوانین پیروی می کنند. از طریق قانون اساسی هر کس در سازمان متوجه می شود که مالک چه چیزهایی است، چه تصمیماتی باید اتخاذ کند، و پاسخگوی چه مواردی است.

هولوکراسی، هلوکراسی، هلکراسی، هلاکراسی

 

[۱] Governance

[۲] hierarchy

[۳] organ